Resenha Crítica da Obra: A MÁQUINA QUE MUDOU O MUNDO.
O termo “lean” foi cunhado originalmente no livro “The machine that changed the world” de Womack, Jones e Roos publicado nos EUA em 1990. Trata-se de um abrangente estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Nesse trabalho ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção que trazia enormes diferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc e explicava, em grande medida, o sucesso da indústria japonesa.
A tradução em Português tem o título de “A máquina que mudou o mundo” e foi publicada em 1992 pela Editora Campus. Nesse caso, o termo “lean” foi traduzido por “enxuto”, mostrando a dimensão da maior eficácia dessa filosofia.
O Lean Manufacturing surgiu na Toyota no Japão pós-Segunda Guerra Mundial. Seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota e seus colaboradores. Inicialmente muitas empresas enxergavam apenas a área de produção. Preferimos falar em Lean Enterprise, ou seja, a filosofia Toyota aplicada a todas as dimensões dos negócios de uma organização.
Ele não é um programa. O Pensamento Enxuto é uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo. Também é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdício em valor.
É uma forma de criar novos trabalhos em vez de simplesmente destruir empregos em nome da eficiência. Mas trabalho que efetivamente agregam valor. Eliminam-se desperdícios e não empregos.
Embora tenha começado nessa indústria e se tornado o paradigma dominante, já no livro “Lean Thinking” de Womack e Jones (traduzido por Mentalidade Enxuta nas Empresas), autores do livro original em que o termo lean foi usado inicialmente, são mostrados exemplos de empresas de diversas atividades. E hoje temos aplicações em empresas dos mais diferentes setores, de matéria primas à distribuição, de serviços a manufatura
O conceito deve necessariamente ser aplicado em todas as áreas da empresa, de vendas a compras, de finanças a recursos humanos. Sempre priorizando onde existe maior desperdício e oferecendo maiores oportunidades de melhoria com impactos substanciais sobre a equação do negócio. Mas enxergando o todo.
Cada empresa tem uma história e uma cultura próprias. E adotam os valores e a filosofia que a sua liderança define. Algumas ferramentas desenvolvidas pela Toyota tem sido universalmente aplicadas como por exemplo o Just in Time, a produção puxada, lotes menores, células, nivelamento da produção, os dispositivos poka-yoke, etc. Mas muitas vezes não são integrados em um sistema e, mais problemático ainda, muitas empresas não compreendem claramente a filosofia que está por trás das ferramentas. A filosofia lean surgiu a partir de uma necessidade concreta da Toyota pós guerra, ou seja, como competir com as empresas americanas, muito maiores e muito mais eficientes do que eles. E perceberam que não conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos, embora tivessem admirado o conceito de fluxo presente em algumas fábricas da Ford. Se a Toyota não eliminasse radicalmente os desperdícios, jamais seriam capazes de competir. Assim, muitas empresas não tem ou não julgam ter as mesmas necessidades que a Toyota teve em suas origens. E isso acaba construindo a cultura da empresa.
E porque muitas empresas tentam implantar a filosofia e não conseguem? Há inúmeras razões, difícil até mesmo de listar todas. Mas, a grosso modo, diríamos que o maior problema é o foco nas ferramentas sem entender claramente o sistema e a filosofia. Cultura é difícil de mudar. As crises são os maiores vetores de mundo. As crises possuem uma dimensão objetiva (ex: queda de lucratividade, perda de mercado, etc) mas, mais importante, dependem da interpretação que a direção da empresa dá à situação. É por isso que no capítulo 11 livro “Lean Thinking” (Mentalidade Enxuta) quando se fala no plano de implantação, após encontrar o agente de mudança e buscar o conhecimento, o terceiro item é exatamente a busca de uma alavanca através do aproveitamento ou criação da crise.
Embora a filosofia possa parece simples e óbvia (e efetivamente ela o é), a experiência tem mostrado que são muito poucas as empresas que conseguem replicar o sucesso da Toyota. A razão é simples. Não é fácil. Exige, muitas vezes, uma mudança radical de mentalidade e valores. Apenas a introdução de algumas ferramentas não significará sucesso na implantação.
Uma empresa pode sobreviver sem adotar a filosofia lean. Mas mesmo se, por exemplo, lançar um produto de retumbante sucesso ou desenvolver uma inovação radical, a utilização da filosofia lean dará à empresa ainda maiores vantagens.
O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta fundamental para se atingir os objetivos da filosofia. Através do desenho do fluxo de materiais e de informações de todas as etapas que percorre o produto/serviço, é possível identificar grandes focos de desperdício, sugerir novas alternativas (estado futuro) e um plano de ação com as etapas que deverão ser cumpridas para se chegar à situação ideal. O guia “Learning to See” (traduzido por Aprendendo a Enxergar) dá uma orientação de como fazê-lo. Nos EUA este guia já vendeu mais de 100 mil exemplares, com divulgação boca-a-boca. Já foi traduzido em outras seis línguas, inclusive para o português
As empresas pequenas e médias podem se beneficiar do Lean da mesma forma que as grandes. Este conceito não está vinculado à escalas de produção, setores da economia, etc. É uma proposta de mudança de mentalidade voltada para sua empresa/produto visando a satisfação total do cliente, sem que ele tenha que pagar pelas falhas e desperdícios que ocorrem durante os processos envolvidos em sua fabricação/manuseio.
Autor: Kelly Cristina Borghesan
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